《管理软件开发项目：通向成功的最佳实践》简介：
　　本书在汇集数千人及成百个项目的经验智慧的基础上，通过揭示困扰当前软件项目管理的最常见问题，向读者提供了快刀斩乱麻式的解决方案，使读者能正确地确定、解决和避免最常见问题，提高产品质量及客户满意度，缩短开发周期，提高项目成员的生产效率。少谈理论而更多注重实践，提供切实可行的内行专家的建议和最新的指导，这一切使本书成为一本项目管理的经典教材。本书作者有25年的软件工程实践经验，管理项目管理协会成员，资深项目管理权威专家。环顾一下在你本人.你所在的公司及你的周围，贯穿于整个软件产业的软件开发项目，是否有未完成计划.超出预算甚至危及产品质量的情况？上述情况比比皆是.为什么出现这样的状况呢？毕竟在每一个新的年度里会有新的项目管理者加盟到成千上万的新的软件开发项目中，这使得软件产业就好像是全新的产业，而且在此之前很多人还从来没有经历过一个软件开发项目.除此之外，今天成千上万的人们在进行软件项目开发中累积了大量经验，这些人肯定从他们所有的积累的经验中学到一些东西.也就是说，肯定也有了更好的软件项目管理实践和软件开发工具.那么，在以上的情况下，现实中究竟会发生什么事情呢？今天的现状有何问题吗？为什么大多数软件开发项目仍然面临这么多问题？其实，最糟糕的事情就是当前许多困扰软件开发项目的问题与去年.前年甚至是20年前所遇到的问题一样！为找到这些问题的答案，我们先看看下面的场景.你为一家公司工作了10年.这家公司从雇佣你时就开始开发软件产品.今天，有超过一打的软件项目正在开发中.如果你想清点一下从你进公司开始，公司在这10年中有多少软件项目，你将会清点出数百个，包括一些从来没有完成过的项目.现在，让我们看一下在这个案例中的2个可能采取的途径.路径A你所在公司的领导层在承接第一个项目的10年后才做了一个很英明的商业决策（不幸的是在软件工业中很少发生）.这个决策就是：无论软件项目完成或取消之后，都要立即进行强制的项目后的评审.而且，每位新的项目成员必须仔细思考最近的项目评审中发现的问题，并对这些问题给出一些解决的建议，判断哪些问题也是他们自己也可能忽略的问题.团队也许会反对：“我们没有时间去完成项目后的评审，也没有时间总去修改我们的进程.我们在这个高度竞争的工业中以尽量低的花费，努力尽快生产和交付产品.我们在每个项目中需要完全的自由去做我们觉得对的任何事情.”但是，管理者仍然坚持必须做项目后的评审.（在这里，我简要地定义一下项目后评审，这样就不会对我要表述的意思产生怀疑.项目后评审（postprojectreview）在整个项目完成或取消之后进行，其目的是要从这个完成或取消的项目中找出一些有代表性的东西，并讨论项目中什么是对的.什么是错的.哪些可以改善.于是这些结论可以在以后的项目中进行发扬，使得将来的所有项目都可以从已经完成的项目的好的和不错的经验中受益.）路径B管理者认为项目后评审只是项目完成时要做的一个可选活动.在公司里，领导解释说：“如果我们能找到时间，这当然是件好事.”如果一个项目被取消，评审就会是：“不需要做项目后评审了.评审会浪费太多的时间和金钱.我们不要再浪费了.”这两个路径的结果是什么？走路径A的公司已经证明完成的项目提供了许多有价值的经验教训，这些经验教训可以被应用于降低新项目的风险—减少花费.增加生产效率等.在第一个软件开发项目的10年后，当前的项目仍然存在本应被避免的问题，但是这些问题比10年前更少出现.影响更小.实际上，公司已经在此行业中赢得了声誉：具有最高成功率.最低的成本.最高质量的生产者.而且，从被取消项目的项目后评审中，公司也学到了更多的关于如何不去运？欣嗨频南钅康木？.项目的取消率只有大约为5%，并且逐年降低.在路径B中，公司经常胡乱地评审.任选的项目后评审在所完成的项目中的执行率是10%左右，但是很少使用这些发现去让新项目受益.大部分项目仍然遇到在以前的项目中出现的同样问题.运行得很好的项目是不常见的.极少的运行得很好的项目也是因为迫于强制，因为对他们的那些纪律要求是项目领导提出的.当项目领导调职或离开公司时，项目执行状况经常会恶化.发生这种情况是因为没有准确的过程和文化去支撑项目领导的积极动力.项目的取消率为每年35%，大于具有同样公司历史的公司.从以上两种路径，得到的经验是：经验教训0-1：选择路径B意味着大多数项目的领导者和成员将不会持续地从过去的错误或过去的成功中进行学习，这样也就导致了成本的增加，并难以得到改善.一个项目的成功或失败是人为的事情，而与工具.技术以及其他事情无关.因为项目是由人来领导的，而不是技术.虽然技术能给予帮助，例如使用艺术化的项目管理工具和软件开发工具，但是项目领导层的不同，将导致项目的差异.你也知道什么情况会变得这么严重？为什么项目总遇到困难，这一点不是一个秘密，虽然许多人不想听这样的话，但他们还是听得到.以上情况导致的更严重后果就是，公司解雇员工或由于空前的竞争而倒闭.谁是赢家？有部分原因可以认为，高效地培训他们的领导者的公司是赢家.他们培训自己的领导在遇到问题之前去认识主要问题，并培训他们尽快地解决这些问题，这样问题就不会像一个化脓的伤口一样扩散，并导致项目有失败的风险.另外还要说的就是，不要因为你最后交付了产品，你就认为是成功了.不要下风险很大的赌注，项目应该最好能进行分解，以降低损失并重新部署人力资源和资金.许多组织就是因为高额的维护费用和较低的客户满意度而遭受重创或破产.本书的成功之处在哪呢？本书可以说既可以作为一个实践指南，又是一个可以医治你的疾病的药方.实践指南赢得你更多的注意力，帮助你看到那些困扰软件开发项目的最常见问题.一旦你认识到这些问题，你将处于一个处理这些问题的更有利的位置.关于药方呢？本书的药方部分是提供来帮助你避免或从这些问题中解脱出来的解决方案.我经常收到读者寄来的信，其中最常见的话是：“我已经命令我组织中的所有协调者和经理购买并学习你的书，以帮助他们更好地学习项目管理技术，项目管理的价值是‘强行推销’，并且我经常使用你的书作为强化和增强我自己管理素质的一个课程，这也是我们努力所达到的价值.”在本书中的药方部分也鼓励你学习过去的经验.遵守信用.保持正直.富有责任感并努力自控.自从本书的第1版在1990年出版以来，我已经收到大量的读者反馈，这些反馈帮助我让第2版比第1版写得更好.虽然我仍然在学习，但是作为一个有20多年的第一线软件工程经验的经理.项目领导.教师和顾问，我自信在我从许多软件工业的成功典范学习到的知识.反馈并获得的勇气的基础上写作的本书，一定能帮助你避免许多我和无数其他人已经犯过的错误.我们首次犯错误时，我们能辨证地称之为“失误”，但是如果我们不停地重复相同的错误，那仍然只是“失误”吗？我不这样认为.为什么？因为我们都可以做选择.如果我们已经知道，而仍选择一个有害的路径—不管是什么“崇高”的原因，作为专业人员，我们就太粗心大意了.作为专业人员，我们需要不停地寻找提高我们技能的方法和管理软件开发项目的艺术，这样我们与我们工作的公司才能取得成功.关于项目管理的知识通常是通过实际工作获得的—一个效率极低的学习高技术的方式.许多经理.项目领导以及项目成员由于各种原因从不学习，使得一些本来可以避免的错误工作及环境，从一个项目持续到又一个项目.本书的目的就是要尽力为你以后的项目提供直接的.立刻可以应用的经验.不管你是一个经理.项目领导或项目成员，本书都有及时.有用的信息去帮助现在的项目并为将来的项目做准备.下面介绍了如何阅读本书以及如何立即开始应用书中的这些信息.确定问题及解决方案人们不可能高效地控制他们没有理解的事情.因此，本书的首要目的是确定在软件开发项目中最常见的问题.从你自身的各种经验中，你或许会添加一个或更多的主要问题.但是，我已经选择的问题可能是最击中要害的.有趣的是，这些问题在这几年中几乎没有变化，我想也不会马上有很大的改变.你也许认为本书中提到的问题中的大部分显然是针对项目成员的.但是，这些问题的大部分会在项目中缓慢扩散，而不是在某天突然显现出来.而且，遇到困难的项目经常在任何给定的时间是处于控制中的.因此，能够认识到问题是关键的第一步.既然本书的读者有不同的背景，我将？∥宜馨盐侍舛ㄒ宓霉惴汉屯？